מיקור חוץ הפך לשיטת עבודה מקובלת בארץ ובעולם כולו. בתחילה החל מיקור חוץ של שירותים למיניהם: מערכות מידע, הסעדה, הסעות, והמשיך למיקור חוץ של תהליכי ייצור ואפילו הגיע למיקור חוץ של חבילות עבודה בפיתוח חומרה ותוכנה.  אחת השאלות המעניינות היא האם אפשר להוציא גם את מחלקת הרכש למיקור חוץ? האם גם זו "פרה קדושה" שאפשר לשחוט אותה? או שזהו קו אדום שאי אפשר לעבור אותו.

1. בבחינת הרעיון, השאלה הראשונה שכדאי לשאול היא מהו בדיוק תפקידה של מחלקת רכש או מהם התפקידים אותם מבצעת המחלקה? להלן רשימה מייצגת של משימות המחלקה:

• הוצאת הזמנות ותיוקם
• קידום ותיאום אספקות
• פתרון בעיות עם חשבוניות ותשלומים
• ניהול ביצועי ספקים : עמידה בלו"ז, איכות ספקים, זמני אספקה (LEAD TIME) וכו'
• בחירת ספקים
• ניהול ספקים
• הסמכת ספקים
• ניהול חוזים : מו"מ על מחירים, תנאים מסחריים ותפעוליים

אם נבחן בעיון את תפקידי "הקניין" המסורתי, נגלה שהם מכילים מגוון רחב מאד של תפקידים. בין המשימות ישנם פעולות אדמיניסטרטיביות (הוצאת הזמנות וכו'), המשך בניהול תפעולי של ספקים (איכות ספקים, עמידה בלו"ז וכו'), דרך מו"מ על תנאים עסקיים וחוזים משפטיים וגומר בתהליכים ניהוליים של בחירת ספקים וניהולם. מהסתכלות ראשונה זה נראה מורכב מאד ואולי אפילו כדרישה בלתי אפשרית מאדם אחד. התפקידים כוללים מיומנויות ומיקוד שונות לחלוטין, שכן אין ניהול מו"מ, ניהול ספקים ובחירתם (אשר דורשים יכולות ניהוליות מקצוענות וניסיון), דומות לתהליכים אדמיניסטרטיביים (אשר דורשים סדר, משמעת ומיומנויות מחשב ותקשורת). 

לדעתי ניתן לסווג את פעילות הרכש לשני תחומים בולטים ושונים במהותם :

1. פעילות אדמיניסטרטיבית

• הוצאת הזמנות ותיוקם
• קידום ותיאום אספקות
• פתרון בעיות עם חשבוניות ותשלומים

1. פעילות ניהולית מסחרית

• בחירת ספקים
• ניהול ספקים
• הסמכת ספקים
• ניהול חוזים
• מו"מ על מחירים, תנאים מסחריים ותפעוליים

מהניתוח ניתן לראות כי ניתן לפצל את עבודת הרכש לשניים, למצד אחד עבודה יותר טקטית ואדמיניסטרטיבית, אשר מטפלת בטווח הקצר, היום יום או השוטף, ומצד שני עבודה יותר ניהולית מסחרית, אשר מטפלת בנושאים של טווח בינוני וארוך .

לדעתי את החלק הראשון, האדמיניסטרטיבי, אפשר ואפילו כדאי להוציא למיקור חוץ. זוהי בד"כ עבודה שקניינים או אנשי שרשרת אספקה לא אוהבים לעשות, הם בד"כ מעדיפים את העבודה הניהולית מסחרית על פני העבודה האדמיניסטרטיבית. מכיוון שעבודה זו בד"כ מטפלת בנושאים מאד חשובים וקריטיים לארגון, כדאי להשאיר אותם בארגון ולפתח כוח אדם מיומן ומחויב לארגון.

2. השאלה השנייה שיש לשאול היא האם ניתן לסווג את הרכש לסוגי הרכשה שונים ?

• רכש של פריטים ומכלולים יקרים, בד"כ נקרא רכש אסטרטגי (80% מתקציב הרכש,A items ), בד"כ פועל כאן גם עקרן הפרטו וזה אומר שמספר הספקים בקטגוריה זו אינו עולה על 20% ממספר ספקי הארגון.
• רכש של פריטים לא יקרים ובעלי חשיבות בינונית (15% מתקציב הרכש , B items ). בקטגוריה זו בד"כ מספר ספקים רב יותר מקטגוריית פריטי A ולעיתים מתקרב ל 40% – 30% מספקי הארגון. 
• רכש של פריטים זולים מאד, בד"כ פריטי מדף (5% מהתקציב , C items ). בקטגוריה זו בד"כ נמצאים המון ספקים (במחזור קטן ) לעיתים בין 50%- 40% מספקי הארגון.

מניתוח תקציב הרכש ניתן לראות "שהכסף הגדול" בד"כ מרוכז סביב מספר ספקים לא גדול (עד 20%). ספקים אלו בד"כ נקראים ספקים אסטרטגיים (ראה מאמר "בניית בסיס ספקים מנצח" : http://www.erp.org.il/blogs/chapter.asp?chapterId=131&blogId=95)

ומולם פעילות מסחרית וניהולית היא חשובה ביותר. בקטגוריות C  נמצאים מספר רב של ספקים אולם במחזור עסקים נמוך ובחשיבות נמוכה. פריטים אלו בד"כ ניתן לקנות במנות גדולות (עלות נמוכה) ולא להשקיע בפעילות מסחרית וניהולית מיוחדת. בפריטי B, אשר נמצאים בתקציב וחשיבות בינונית בד"כ ישנה פעילות מסחרית מסוימת והרבה פעילות אדמיניסטרטיבית.

בסיכומו של ניתוח ניתן לחלק את תפקידי הרכש כדלקמן:

מנהל ספקים

תפקיד זה כולל את המשימות הניהוליות והמסחריות מול הספקים החשובים (האסטרטגיים) של הארגון. בין המשימות: בחירת ספקים, ניהול ספקים, הסמכת ספקים, ניהול חוזים, מו"מ על מחירים, תנאים מסחריים ותפעוליים. בשל חשיבותו של תפקיד זה לארגון (סכומי כסף גדולים, ספקים בעלי חשיבות מהותית להמשכיות וביצועי הארגון) עובדים אלו יהיו תמיד עובדי הארגון. זהו בעצם הגדרת ה – CORE COMPENATCE ליבת העסקים של הארגון. לא אחת מקצוענות מנהלי הספקים קובעת את ביצועי הארגון כולו (מחירים, גמישות ואיכות). את מנהלי הספקים יש להכשיר ולטפח על מנת להגיע לרמה מקצועית בינלאומית. כמו כן בשל הצורך להמשכיות בניהול הספקים, כדאי לשמר את עובדים אלו ולהציע להם מסלול פיתוח קריירה שכוללות, ניהול ספקים מורכבים יותר ובעלי חשיבות הולכת ועולה, מו"מ על סכומים גדולים ופרויקטים קריטיים לארגון, ועוד… .

קניין
תפקיד זה כולל שילוב של עבודה אדמיניסטרטיבית ועבודה מסחרית. אולם קניין, יקבל לידיו ספקים בעלי חשיבות בינונית וסכומי כסף לא גדולים וחשיבות ארגונית בינונית. את תפקיד זה אפשר להוציא גם כן למיקור חוף אך אפשר להשאירו גם בבית, אין לי המלצה חד משמעית בעניין וזה תלוי ומשתנה מארגון לארגון.

מתאם/ת אספקות

תפקיד זה כולל את הפעילות האדמיניסטרטיבית של הרכש ובניהם: הוצאת הזמנות ותיוקם, קידום ותיאום אספקות, פתרון בעיות עם חשבוניות ותשלומים וכו'. תפקיד זה דורש יכולות בסיסיות של סדר, מיומנות הפעלת מחשב ומערכות תקשורת. את תפקיד זה בד"כ כדאי להוציא למיקור חוץ כי איננו בליבת העסקים של הארגון. כמו כן, תפקיד זה יש לו קשר ישיר למחזורי העסקים, זאת אומרת כשהעסקים פורחים יש יותר הזמנות יותר פעילות ונדרשים יותר מתאמי אספקות, וכשמחזור עסקים בירידה פעילות זו מצטמצמת בהתאם. השימוש במשאבי מיקור חוץ יקל על כל ארגון להתמודד על מחזוריות העסקים וזאת ע"י שימוש במשאבים חיצוניים, אשר ניתנים לשינויי בגמישות יחסית גבוה. (הערה: תפקיד מנהל הספקים בד"כ אינו קשור אחד לאחד למחזורי העסקים וכמעט תמיד יש עבודת מו"מ ובחירת ספקים בארגון). יש לציין שפעילות מתאם אספקות מבוצעת מול חוזים סגורים (ע"י מנהלי ספקים) ושימוש במערכות מידע "הנועלות" את היכולת לקנות מספקים לא מאושרים או ללא חוזה.

לסיכום

בחשיבה לוגית פשוטה, גם את מחלקת הרכש אפשר להוציא למיקור חוץ. כמובן שכל ארגון צריך לשקול ולנתח את ההתאמה לארגון שלו ותרבותו, אך הדבר אפשרי בהחלט. חלוקת תפקיד הרכש למספר תתי סעיפים מאפשר לנו בעצם לזהות את תפקיד מתאם אספקות כחלק מתפקיד הרכש שניתן להוציאו למיקור חוץ.